以商鞅变法为鉴论齐“家”

公元前422年，魏国李悝推行封建社会的变法首秀，魏国犹如锥如囊中，脱颖而出，称霸战国几十年；公元1898年，康有为、梁启超怀揣“挽狂澜于既倒，扶大厦于将倾”的壮志，蹒跚地开启了封建社会最后一次变法，奄奄一息清王朝得到些许的残喘。

我们可能会概叹李悝宏伟的布局、卓越的眼光甚至魏文王的赏识，也可能为康有为、梁启超时运不济、清政府病入膏肓而难以释怀。但历史无法改变，留给我们的只有事实，只有成功的经验和失败的教训。纵观二千多年的封建变法史，如论最值得借鉴的变法，唯有商鞅变法，至今仍呈现在我们生活之中，如郡县制、军功制。俗话说齐家、治国、平天下，商鞅变法达到国治，笔者

以商鞅变法为鉴，浅谈一下如何齐农信社这个“家”。

一、因果分析、实事求是

秦孝公一纸《求贤令》，涌聚天下学者，有温润儒雅之儒家之士，也有严厉苛刻之法家之君；有名满天下的成名之士，也初出茅庐的稚嫩之人；有崇尚王道之士，也有信奉霸道之人。秦孝公却力排众议选择了魏国“丢弃”的商鞅，究其根本是商鞅踏遍秦国国土，通过土地贫瘠、文化落后、武器低劣等表面想象，深层次发掘了秦国的现状：“勇于私斗、怯于外战”，一语中的找出了秦国积弱成疾的根源：“赏罚不公”、“贵者恒贵、贱者恒贱”，让病症和病因一览无余，且不照搬照套李悝变法模式，而以秦国国情为基础拟定变法细则。

以商鞅思维模式来看，我行存贷款和收入乏力、不良贷款攀升、员工主观能动性差，上述现象相互“感染”，形成了负面的乘数效应，进一步滞缓了业务的发展。如果深究形成上述想象的原因，应该是个人免责先于尽职，再究其个人免责先于尽职的原因，应该是未建立员工贡献评估机制。简单来说“量本利”中的“利”计量或者考核不足，未用量化的效益指标来衡量部门或者员工的贡献，没有“规矩”自然不可能成方圆，进而让“想干事、能干事、干成事”的人进退失据。

鉴于以上问题，个人建议首先公开、透明、量化部门或者个人的岗位工作和相关考核情况，以量来衡量各自的重要性和必要性，给予做事的人肯定。同时强化“利”的分析，体现岗位的效益性，即工作能真正带来的效益，客观公正评级个体为企业带来的真实效益，不以量的冗杂来掩盖利的缺失，也不以量的缺失否认利的存在，给予做实事的人奖励。

二、戮力本业、本末毕具

获得秦孝公变法支持后，商鞅首先明确业务发展的轻重，农为本、商为末，且末需服务于本，即“戮力本业，耕织致粟帛多者，复其身。事末利及怠而贫者，举以为收孥”。数年后，秦国仓廪满粟，夜不闭户，路不拾遗。较之秦献公治下秦国，土地并没有明显增加，改变的只是秦献公以战为本，秦孝公以农为本，但结局却大相径庭。

那么，本和末到底在哪里？个人认为“本”应该解决生存问题，末应该解决生活质量问题，必须先解决生存，再解决生活质量，玉虽然高贵、稀缺，但饥不能食、寒不能衣。作为地方性银行，存贷款业务首当其冲为本，服务理所当然为末，同时鉴于自身客户群体、市场定位以及监管回归本源的要求，本末在一段时间内是很难逆转、甚至不可逆转。

对于本业，核心关注存贷款结构、存款成本率、贷款投资回报率等维度，将其纳入业务考核的重点和核心，因其易于量化且简单明了，只需要进行权重的抉择。对于末业，核心关注支付渠道服务、代理服务、柜面服务、存款产品服务、贷款产品服务等。因末业属于间接带来效益，需分为两个层次进行分析，先量后质且重质量，把业务的出发点和落脚点必须归集到对“本”的促进上，用其对“本”影响的量化指标来考核其必要性、合理性以及效益性，不能“所养非所用、所用非所养”，更不能“炫耀锄头而忘了种地”。

三、量化目标、奖惩分明

为奖励军功，商鞅建立了秦二十级军功爵位制度，凡行伍中人，不论出身门第，一律按照其所获“敌首”的数量接受赏赐，有功者显荣，无功者虽富无所芬华。同时，以徙木为信为始，以刑公子虔、黥公孙贾为续，强化了变法的执行力，进而缔造一支所向无敌、纵横天下的虎狼之师。

商鞅以“敌首”作为目标，虽说残忍血腥，但是直接了当，让执行者能看到工作的方向和内容。以史为鉴，我们的工作中自然应该量化员工的工作目标。对于量化工作目标，应从两方面着手：首先是明确各自岗位工作职责、让其各司其责，用工匠精神来要求岗位，不提倡大包大揽，如营销岗位强化业务管理能力但削弱人员管理职责、技术岗位强化专业能力但淡化营销职责；其次是量化工作，用数据化的东西来计量工作，避免泛泛而谈。

有目标就应该有奖惩，对于奖惩我们应该强化“情”的分析和制度的执行。“情”的分析即人性的分析，以“非圣人”作为考核的起点，尊重被考核者内心深处对利的选择、对物质的偏爱，不以精神层面的倡导代替物质层面的奖励。同时缩短被考核者和考核者之间的距离，让考核的力量能触动被考核者内心深处。再辅以至上而下的执行力，用制度约束被考核者，奖惩分明，用奖惩的事实来激发被考核者，不追求优秀的“与生俱来”，但追求优秀的“蔚然成风”。

四、循序渐进、保持定力

公元359年前，《垦草令》拉开商鞅变法的序幕，公元前338年因秦孝公的逝世而暂停新法的推出，整整20年的时间，以嬴渠梁为首的秦国心无旁骛，远离六国的纷扰，一直致力于商鞅变法举措。可以说商鞅变法的成功，不仅在于商鞅的睿智，更在于秦国至上而下的强大定力。

作为县级法人，面对形势的变幻，我们如何来保持自己的定力，实现用时间来换取解决问题的空间和用时间验证制度或措施成效的双重目的。个人建议用发展战略来保持发展的定力，用发展战术来适合形势的变化，即目标亘古不变、措施与时俱进。首先，明确自身的发展定位以及企业长久的发展方向，地方性金融机构可以简单来说是国有股份制商业银行的补充，很难简单通过规模增加来撬动企业长久持续的发展，应该追求小巧型或者精品型银行；其次，正视我们 “短、平、快”优势和“风险防控和化解略显不足、支付手段创新略显滞后、客户平均收益率较低（包括存贷款）等劣势，再结合人员人力物力财力的实际情况，制定适合自身的短期经营策略，拟定业务发展的轻重缓急，先急后缓、先重后轻，切忌盲目的全面推开。