红花岗农商银行个人存款结构调整压降成本的思考和尝试

前言：利率市场化打破了存款利率“一刀切”的局面，金融机构获得了定价“自由”。但过去的几年，贵州农信社不仅没有享受到利率市场化改革红利，反而承担了巨大的成本压力，经营效益出现了持续下滑。

个人存款作为农信社的核心负债，在利率市场化下如何控制成本，是我们必须直面并解决的问题。下面笔者就以红花岗农商银行为例，浅谈个人存款结构调整压降成本的思考和尝试。

一、利率攀升的原因

2019年以来，我行存款加权平均利率出现了持续的上升，整体上升了0.58个百分点。虽然横向对比增幅并不高甚至较低，但如不采取有效措施适度放缓或者逆转攀升趋势，一旦作为半壁江山的存款成本管控失守，完全依靠资产端也是很难实现“小而美、小而精、小而强”的战略目标。

要解决存款成本管控问题，首先得找到利率攀升的病根，只有找到了病根才能对症下药。利率执行“一浮到顶”肯定是一个绝对原因，而且是核心原因，这个原因在2016年至2019年的利率攀升中体现得非常明显，但一定不是唯一原因。因为在同一利率政策下，我行2019年以来利率增幅远高于以前年度，如再结合新增和存量结构分析，可以清晰看出存款储蓄化、储蓄定期化、定期长期化（以下简称“三化”）非常明显，也就是说定活、长短利差已是利率攀升的核心原因。

二、结构调整尝试和效果

（一）可行性分析

病根找到了，工作方向就自然呈现出来了，即在利率“一浮到顶”和扭转“三化”两个方向精准施药。由于要兼顾眼前和未来，我们在推行方向细化落地时一定要先行评估可行性，战略战术不能混为一谈，也不能位置颠倒。对于方向的可行性，我们可以从时间和效益两个维度进行利弊权衡，即在一定的时间段内能否进行面上的改变、改变之后实际效果大小。短期能进行面的改变且改变后效果好的作为短期抓手；中期能进行面的改变且改变后效果好的作为中期规划；长期才能进行面的改变且改变后效果好的作为战略目标。因为定活、长短利率差异是直接的，改变后效益肯定非常明显，故实质只涉及时间维度。

1.停止利率“一浮到顶”可行性。在客户黏性不够和竞争对手“按兵不动”的情况下，我们短时间内没有勇气和信心去直接下调存款利率，然后在利率持平的情况下与大型银行同台竞争。如再增加考虑流动性，其推行的可行性会进一步缩小。也就是说，停止利率“一浮到顶”看似空间很大，实质没有可行性，至少未来5年内没有。

2.放缓或者扭转“三化”可行性。储蓄化、定期化、长期化到底在哪个时间段能实现面上的改变？结合农信社偏老龄化的客户群体、机遇性存款萎缩、客户整体投资意愿偏弱、市辖区金融机构真实运行数据以及分支机构存款的真实来源进行分析，我行认为长期化短期就可以改变；储蓄化只能长期才能改变；定期化处于两者之间。综合来看，我们的工作方向应该是：在尊重规模第一性的基础上，彻底扭转长期化，放缓定期化，同时不放弃机遇性活期。

（二）实际运行可行性验证

确定工作方向后，我行从2022年6月开始进行个人定期结构调整尝试，即通过考核引导定期短期化，具体考核为：1.以当月新增短期定期占比为考核维度；2.以全行平均占比作为考核标准；3.考核采取奖励方式。经过5个月的运行，我行在未出现存款波动的情况下取得了4方面的成效，验证了结构调整压降成本的可行性，具体为：

1.彻底扭转了新增定期长期化趋势。2022年6月至10月，我行短期占比依次为45.23%、50.11%、67.72%、80.16%、90.00%，统算占比为77%，较调整前提升约30个百分点，彻底扭转了新增定期长期化趋势，并有望很快实现对存量定期的改善。

2.高利率定期压降趋势明显。截至2022年10月末，我行累计较上年末压降高利率定期（超过3年期）2.2亿元，预计全年压降3亿元；纵向对比2021年同期少增加6.62亿元，预计全年较2021年少增加7.60亿元，保守估计每年节约成本约500万（从3年期引导至2年期），乐观估计每年节约成本约900万（从5年期引导至2年期）。

3.个人定期加权利率压降趋势明显。从2022年6月以来，我行个人定期加权利率出现了持续优化，每月压降0.01个百分点，预计2023年底负债端加权利率与上年末持平。如能保持2022年10月调整效率，预计2023年底可以实现30%的个人定期结构调整，加权利率压降至3.00%。

4.解决了会做、能做、做好的问题。通过走动式管理，分支机构工作技能得到了实质提升，找到了方法、建立了机制，已将结构调整融入了规模提升之中，解决了会做、能做、做好的问题，为下一步FTP在负债端的推广应用打下了坚实基础，具体为：（1）调整前没有支行占比超80%；调整后超过80%的支行9家、占支行总数的33.33%，存款新增占总新增的28.21%。（2）调整前50%至80%的支行13家、占支行总数的48.15%，存款新增占总新增的56.21%；调整后50%至80%的支行13家、占支行总数的48.15%，存款新增占总新增的55.97%。（3）调整前低于50%的支行14家、占支行总数的51.85%、存款新增占总新增的43.74%；调整后低于50%的支行5家、占支行总数的18.52%、存款新增占总新增的15.82%。

三、下一步工作思考

虽然结构调整取得了阶段性成效，但我们并没有真正解决问题，还有很长、很艰辛的路要走，同时“零敲碎打”的措施在结构调整进入“深水区”后会显得非常乏力，须要建立完整的体系。为此，我行拟通过强化“该做、想做、能做”3个维度来推进结构调整。

（一）“该做”

结构调整问题，不是过得好坏的问题而是能否过得下去的问题，不是技术问题而是变革问题，要做且必须做，短期要做长期也要做。要想真正做实、做好，首先须要全行绝对的决心、信心和耐心，保持“长跑”的心态；其次须要全员参与、各司其职、各尽其能，否则面对过程中的艰辛和困惑，多半会半途而废，重返“老路”。

解决上述问题，第一要统一全行思想；第二要强化全员岗位职责。从总行到条线、从条线到支行、从支行到经办人，都应该是结构调整的倡导者、建设者而不是旁观者。为此，我行将把结构调整列入战略规划、列入党建与业务重点、列入岗位职责、列入履职评价、列入绩效薪酬、列入业务分析与督导等，自上而下的执行、自下而上的反馈，让每个人都真正装在心上、抓在手上、落实到行动上。

（二）“想做”

要解决“想做”问题，就必须建立稳定、实用的激励约束机制，包括工资、费用和其他激励。通过激励机制激发全员的主观能动性，然后把战略转型目标转化为员工日常工作目标，最后在员工实现工作目标的同时实现总行的战略目标。

1.稳定性。稳定即沿着固定的方向去建立激励机制，做激励的加法，从过程到结果，从数量到质量，但是底层逻辑不能“朝令夕改”。结构调整底层逻辑是什么？提高活期占比、压降长期占比来优化加权平均利率，从而优化经营效益。故激励应以定活占比、长短占比为起点，逐渐过渡到加权平均利率，最后定格在人均效益贡献。

2.实用性。实用包括全流程激励、缩短时间跨度、简单易行、目标务实4个方面。全流程激励，即谁的责任激励谁、谁应该有产出激励谁、谁核心产出核心激励谁，不遗漏，不分散。缩短时间跨度，能以月的不以季，能以季的不以年，增加激励的获得感，进而增加激励的真实感。简单易行，即激励维度一看就懂、一懂就会、一会就对，以一线营销人员的日常工作方式作为激励维度，如激励长短占比的维度是柜面人员办理业务中短期占比、激励码牌成本管控的维度是压降成本按15%折算为支行营销费用。目标务实，即基于一线工作技能、市场实际情况和客户真实需求，循序渐进拟定考核目标，让被激励者努力之后能得到奖励，不要因为目标太高挫伤积极性。比如客户长期定期存在刚需，就不能要求被激励人员不办理；存量定期未到期前不能调整，就不能要求被激励人员去调整；体量大、贡献大、难度大、要求就要略低点，体量小、贡献小、难度小、要求就要略高点。

（三）“能做”

解决了“该做”和“想做”，事情并没有结束，还必须要确保一线营销人员“能做”，便于把正确的方向高效转化为正确的业绩产出。要解决好结构调整“能做”，需要推行产品差异化设置和统一支行运行机制。

1.产品差异化设置。即产品设置要体现短期、活期的相对优势，以此作为起点开展结构调整。因为拉长时间维度，产品本身明显的缺陷很难靠人的努力来大面积弥补。目前存款差异化设置包括积分差异化、利率差异化。积分差异化方便实施且业务波动可控，可以考虑优先尝试；利率差异化须要审慎评估业务波动。

2.统一支行运行机制。即总行统一模式解决共性，支行优化解决个性，让目标任务自然完成、必然完成。统一模式应包括客户黏性培养、工作侧重点、人员安排、厅堂布局、全员营销培养和核心话术固化等6个方面。客户黏性培养方面，强化客户管理，常态化电访、走访、厅堂管理、数据分析、积分兑换等，培养客户资金归集习惯，同时将零售从“一对多”转变为“多对一”，为结构调整提供更多空间和机会。工作侧重点方面，先管控新增再调整存量，不本末倒置。人员安排方面，明确到底何时、到底何地、到底何人、到底做什么、到底怎么做。厅堂布局方面，厅堂宣传与结构调整导向一致，各宣传资料彼此一致。全员营销方面，全员敢开口、能开口、巧开口，对客户每个时间段实现营销全覆盖，同时强化内部交流，避免重复营销。核心话术固化方面，第一遵循“两讲两不讲”，即主动讲短期好处、主动讲资金不确定性；不主动讲长期好处、不主动讲部提好处；第二巧用封闭式提问和同理心。