团队管理之我见

抛出问题引起共鸣

一、我们信用社体系下，营销是以个人还是以支行为单位？

二、作为基层支行行长，支行管理的难题在于人还是业务？

三、在管理支行时，哪种员工最难带？新生代员工还是工作多年的有经验的员工？

从问题引入自我介绍

大家好，我是一名毕业于2007年的金融学毕业生，毕业即进入工作岗位，一直在基层支行扎根，从事了会员、客户经理、助理、支行行长等各个岗位，15年的工作经验，让我深感任何工作，任何行业，归根结底都是人的竞争，但单独的个体并不能很好的服务于工作，且也无法从中体现个人价值，而好的团队则可以发挥叠加的效果。

那所谓知己知彼、百战不殆，团队是什么？我们信用社体系下的团队又有何不同之处？不知道大家有没有总结过？

第一篇：何为团队？团队的力量又是怎样？

蚂蚁军团的故事，在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千只狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？---蚂蚁军团！蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中之王也要退避三舍。从这个古老的寓言大家得到了什么启示？显而易见，个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变得强大。

听完蚂蚁军团的故事，我们再来看一个历史上的史实。两千多年前的楚汉相争，项羽勇猛无比，力大能拔山，然而最终得天下的，不是项羽，而是刘邦。为什么？是不是因为刘邦网罗了很多人才，有三杰的韩信、张良和萧何，有宰狗的樊哙，赶车的夏候婴，帮人做丧事的周勃，还有陈平、英布等等，组成了一个人才济济的智囊团。

但项羽却生性多疑，不能够任人唯贤，连一个范曾都留不了，最后落得一个兵败身亡的下场。刘邦的胜利，不是个人，而是团队的胜利。刘邦建立了一个人才各得其所、才能各得其用的团队；而项羽则仅靠匹夫之勇，一个独干，所以失败完全是情理之中的事情。所以这个事迹给我们启示，再好的个人也敌不过一个团队的力量？

如今，新时代的舞台上，少了战场的硝烟，取而代之的是商场的竞争，如同我们银行业，也是一个充满竞争力的行业，所以，这是一个追求个人价值实现与团队绩效双赢的时代。

比尔盖茨讲，“大成功依靠团队，而个人能力再强也只能取得小成功。”团队能够完成个人所不能完成的任务。就像联想提出的口号赫然是“打造虎狼之狮”，它塑造的员工是既要像兽中之王的老虎那样拥有“以一当十”的王者风范、英雄气概、雄厚实力，又要有像群狼那样分工合作，精诚团结的“以十当一”的精神，每人知道自己在团队中的位置和作用，把个人目标与团队目标合二为一。而这，正是联想能够做大做强的原因之一。

说到这里大家会不会认为，团队越大那力量就自然越大？其实也不然。

德国科学家瑞格尔曼做了一个“拉绳实验”，参与测试者被分为四组，每组分为一人、二人、三人和八人。瑞格尔曼要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的测力器分别测量拉力。测量结果有些出乎意料，二人组的拉力只为单独拉绳时二人拉力总和的95%；三人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总和的85%；而八人组的拉力则降到单独拉绳时八人组拉力总和的49%。可见，在群体组织中，并不必然得出1+1必然大于2的结果。

这是为什么呢？华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无事成之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。一个人一分钟可以挖一个洞，六十个人一秒钟却挖不了一个洞。这种团队协作中出现内耗的现象被称作为“邦尼人力定律”。

而这是为什么呢？这是因为，我们的社会太强调英雄，总在强调“以一当十”。但“以一当十”并不难，难的却是“以十当一”，它需要最大程度发挥十个人的潜力，而且要使这些潜力朝着一个方向使劲。因此团队的成员除了应具备优秀的专业知识以外，还要有优秀的团队合作能力，这种合作能力有时比专业知识来得更为重要。

所以，作为中层管理人员---支行行长，管理的主要目的不仅是让每个人做到最好，充分发挥团队内每一个人的作用，但又有效的避免三个和尚没水喝的内耗局面。

第二篇：现状分析--信用社体系内团队有何不同之处

上一篇我们探寻了团队的定义以及团队精神的意义。那么在我们信用社现有体制的现状下，信用社体系内团队有何不同之处？

现阶段支行管理现状（笔者视角）

第一：人情代替管理，“大锅饭”思想难以摒弃

老员工可能都对有一句话印象深刻“人情代替制度”，是不是这些年，我们信用社发生的案件，事故，经常都会总结一个原因---对同事绝对信任，用人情代替制度导致而成？

其实这是一个危险的信号，即使在案件防控、事故预防方面，我们不断修订完善制度，通过人防、技防相结合的手段去防控风险，内控管理也得到了有效的提升。但人情代替制度在管理方面却根深蒂固的存在，也许是因为信用社发展的特殊性，我们的人员流动性相比股份制银行小很多，所以在单位上，在支行中，大家都是相熟多年的老同事，再加上轮岗时限的要求，几乎80%的人都曾在一家支行共事过。那么，在支行的人员管理中，就难免会出现支行行长碍于情面，不好开展管理，充当老好人的局面。而这样的局面造成的直接后果是什么？

自我感受就是“吃大锅饭”现象的产生，作为支行行长，很多时候，感觉是一个人承受了所有，支行所有任务指标基本靠支行行长一己之力拼资源而来，而员工大多是“拿来主义”，享用现成，不仅如此还往往工作效率低下。以往，也许个人能力很突出的支行行长，还能够一人担当，让大家跟着过好日子。但随着大零售转型思维，我们的目标客户由大转小，转散，某一个人在团队中发挥的效益作用逐步削弱，最终还是需要靠全体员工齐心协力才能完成任务指标，从而提高单位及员工的效益。

第二，高压管理，与员工形成对立面

其实作为银行中层，特别是我们信用社体制内的中层管理人员，在二次考核指标未明晰到人到岗的情况下，基层行长压力确实很大，各种指标的压力，任务的完成，活动的开展每一项工作都压得喘不过气，所以在这种状态下，如果我们没有一个高效有力的团队，那么我们往往就会陷入第二种情况。

与第一种情况不同的是，举个例子，在我的工作中，就曾有过我们支行行长从不苟言笑，将制度执行到底，动辄罚款，退回人力资源，给领导告小状，把所有员工当作敌人一样对待的情况。这样的结果是什么呢？给大家讲一个真实的案例。

在某支行，前任支行行长就是此类型，在业务发展、支行运营各方面完全不听取员工建议，一意孤行，高高在上，以权力压制员工，即使员工跟着他，也能够拿到比较理想的工资。但还是人心涣散，拉帮结派，最终联名给总行，要求更换行长。这种当然是比较极端的例子，但这也反映了，一味地强势，不听取群众意见，也是一个失败的管理者，最终会像项羽一样，兵败而亡。

第三，员工积极性无法激励，工作效率低下

相信大家都有同感，我们的员工或者说大部分员工，总是一副不缺钱的状态，对待工作只有被动完成，而没有主动积极性。当然这也许和我们多年以来的考核机制有关，虽然支行也可以进行二次分配，但我们大多行社工资相对稳定，差别化并不大，更多的行社还是存在员工大锅饭思想严重，甚至会有个别员工有消极怠工情绪，从而影响整个团队的氛围。以我自己所管理的支行为例，此前也存在员工之间你好我好大家好，并没有抢争第一的意识，被动的等待安排工作，有责任心的会按时完成，而责任心或业务能力稍弱的还往往不能高效、高质的完成所分配的任务。

是不是大家都有一种管理乏力的感觉？

第三篇：如何破局？

这是一个极为迫切需要解决的问题，因为作为科技力量欠发达，网点分布广，人力资源成本相对较高的我省金融机构之一，做好人员建设，加强团队管理，就显得尤为重要，而支行作为业务生产部门，每个支行都是一个小团队，支行的团队管理好与坏，直接关系全员业绩的产生和效益的体现，也是一个法人机构的立社之本。

基于存在的以上共性问题，我认为可以从以下几点进行探索改进：

首先，学习党支部管理模式，建立谈心谈话制度，尊重员工，以身作则，树立团队意识。

以红花岗农商银行为例，一个党支部所辖几家支行，在进行党建学习，支部会议时，我们就会选取一到两名所辖支行思想积极、要求进步的员工进行经验分享，一是对进步员工的肯定，二是对其他员工的引领。同时，我们在支行也开展谈心谈话制度，行长定期或不定期与员工（包括副职，会计，保安，保洁）进行谈心谈话，频率可以是一月一次，也可以是半年一次，或是觉察员工有所懈怠的时候，当然谈话内容也不仅限于工作，支行行长要掌握一定谈话技巧，对于思想有所松懈的员工，要先了解其原因所在，是否是家庭或是生活中有困难，与员工交心，像朋友一样谈话，从而再为其分析，引导其做好自身规划或是处理好家庭与工作的关系。

拿破仑说过：“一头狮子带领的一群羊,可以打败一头羊带领的一群狮子。”团队有没有战斗力，关键在领导。领导，责任就是带领团队发挥最大的效能。一个好领导就是能让平凡的手下做出不平凡的业绩。所以我认为一个支行内，支行行长作为领头羊，排头兵，首先要具备的技能则是“服众”，而如何服众，我认为首先是尊重，尊重是相互的，相信没有人喜欢不被尊重，因为从心理学角度，被认可被需求是人的八大需求之一，所以首先尊重你的员工，干工作以身作则的同时引导员工学会互相尊重，从心里认可你，这比被动用惩罚、高压来开展工作，往往更容易有成效。在一个和谐的团队里，氛围感好，才容易树立团队意识，作为支行行长，一定要让每一位员工，都清楚支行的发展目标，任务分配，各司其职，告知每一位员工，每个岗位都是支行正常运转，创造业绩缺一不可的一员，树立员工的主人翁精神，让大家心往一处想，劲往一处使，在和谐团队的氛围下工作，往往才能更高效。

其次，学习党员积分管理制度，奖惩分明，恩威并施

理论联系实际，在我们学习了大量的党建理论知识的同时，我们也可以将党员管理方面的经验运用于员工管理当中，这也就是管理学中的“马蝇效应”（再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑，这就是管理学的“马蝇效应”。通用电气、阿里巴巴、华为的末位淘汰，就是激励员工奔跑的缰绳。建立内部竞争机制，有助于员工树立危机意识)。一个支行说大不大，说小也五脏俱全。在员工当中建立积分管理制度，不仅是二次分配时的一个“服众”的有力依据，更是能够让员工之间形成你追我赶的氛围。我们提倡尊重员工，以心换心，但并不是说强调以人情代替制度，之所以建立积分制度，就是勤劳、高效、业绩好的员工我们要采取奖励，同时积分的公布本身就是一种肯定，而对相对落后的员工，我们采取帮扶的同时，也必须有物质上的惩罚，同时通过积分的方式公布出去，让他明白自己的差距在哪里，再对其进行帮助、引领，从而变得优秀。所以，我们认为在管理中，一定要有榜样效应，像党员的积分管理一样，就是很好的运用了这个管理学的效应，从而做到奖惩有度，恩威并施。

最后，发挥先锋模范带头作用，具体问题具体分析，发挥实践的最大能动性。

省联社要求每个支行、部室都须配有党员，同时也有中层正职需是党员的规定，但我们在支行管理时往往忽略了这么配置的初心是什么？在我理解，这就是为了发挥党员的先锋模范带头作用，作为党员，必定是思想进步，工作踏实的人，虽然我不赞成个人英雄主义，但我们要鼓励并且将党员的先锋模范带头作用发挥到恰到好处，如果支行行长自己就是党员当然更好，如果不是，那我们必定要将支行党员同志的作用发挥到极致，鼓励其首选困难、复杂工作，同时帮扶其他同志，在周例会、领导开会时，给予积极的肯定，给予信心，让其发挥带动其他一般员工，特别是思想相对落后员工的作用。

所谓真知来源于实践，在党员学习中，我们一直强调，实践出真知，具体问题具体分析，同样的，我们在团队管理中，也讲究因材施教。也即管理学中的分槽喂马。(养马的人都知道，如果两匹马在同一槽喂食，不但不能长膘，反而会掉膘。为什么？因为互相不服，你踢我踹。食槽一分为二，马上膘肥体壮。)团队中的人才也是如此，必须分槽发展，否则必然内耗。也即有效的避免我们第一篇所提到“拉绳效应”的产生。具体运用到我们的支行管理中，也即对于不同的员工采用不同的管理方式，当然是立足于遵守制度，统一公平的前提下，我们作为管理者，尽可能的了解自己员工的性格特点及优势所在，在工作安排中，尽可能让员工从事他自身具备优势的工作，比如外向型员工可以用于营销，细致型员工可以用于内控管理，温柔型的员工用于客户维护，综合能力强的员工可以树立其在团队中的带动作用等等， 当然在一个支行岗位有限，但我们作为支行管理者可以尽可能的去顾及这些方面，这样一来会让员工工作起来相对轻松，同时还能够发挥最大的能动性。

基层管理方法的探索，我只是作了一个开始的尝试，目前如何做好团队管理是一门必修课，通过前篇的探讨与摸索，我认为在支行管理中首先搞清楚支行管理存在的现状、问题，寻找了共性与个性，具体问题具体分析，运用管理学的专业知识，同时运用党员管理，党支部管理的先进经验所实践的部分内容，可以实现当前困境的有效破解，当然在今后的管理中，我们还可以从党员管理中、实践案例中有更多的精华可以提炼，这需要我们多思考，多学习，多实践，从而更轻松、高效的进行团队管理，发挥团队内每一位员工的主观能力性，才能更好地为单位、为员工创造更高的效益。