新技术时代——银行业新兴业务重构的可行路径

（引言）技术领域的创新和变革正在从各个层面对传统银行业进行重塑，并带来前所未有的机遇和挑战。在2016年12月中央召开的经济工作会上明确指出：“要注重用新技术新业态全面改造提升传统产业。”伴随新技术新业态的变革与推进，作为国民经济命脉的银行业打开了更为广阔的视野，无论是在服务的效率、质量或速度上都让客户对银行有了更高层次的期待。新的竞争格局已经形成，最终的胜利者，将属于采取正确策略快速变革的组织。重新设计银行的组织体系，更好地满足客户的多元化投资需求，为实体经济转型升级做好金融支持是银行业的必然选择。

近十年来，移动互联、物联网、大数据、云计算、区块链等技术名词不绝于耳，这些新技术加快改变着人们的生活，也对各行业产生了积极而深远的影响。银行业作为典型的技术密集型和数据密集型行业，科技创新始终是银行家们高度关注的一大课题。

根据波士顿咨询公司的统计，截至2016年，全球金融科技类企业数量是10年前的3倍多，达到约3980家，累计融资金额已达到461亿美元，覆盖支付、借贷、投资、财务规划、数据分析、金融安全、区块链等全价值链金融服务。这近4000家金融科技公司中，超过一半集中在北美。中国的金融科技公司数量虽然不多，但其中不乏全球领先的超级独角兽（估值超过十亿美元的公司），例如蚂蚁金融、陆金所等。面对这些“来势汹汹”的金融科技创新，传统银行究竟该如何应对？

一、商业银行的“3+1”条应对之举

实际上，国内外一些领先的银行已经开始尝试转型，根据转型的速度和范围，主要可总结为“3+1”条应对之举：“3”指的是针对银行业务的存量进化、创新试错、建设生态三种应对方式，“1”则指的是银行体系之外的体外创新。

（一）存量进化。这种方式的实践者大多是市场领先者，受制于庞大的体量和求稳的责任，通常会避免激进的改革，而更倾向于渐进式改良，通过优化渠道组合，运营效率与服务水平，力求实现提升客户体验和粘性，加强交叉营销，降低营运成本等目标。

法国巴黎银行（BNPParibas）是存量进化的典范，其数字化转型主要体现在领先的多渠道整合战略。该战略包含四个关键点：一是基于客户细分，将价值定位和服务成本与客户价值或潜力相匹配。在客户细分中，高端客户由分支行经验丰富的专职客户经理负责，而低端客户尽可能由一般销售人员负责或直接引导数字化自助渠道。二是网点把重点重新放在销售和咨询服务上。与交易型网点相比，新型网点的格局更有利于销售和咨询服务。例如，通过自助设备取代了传统的高柜柜员。三是通过远程数据分析创造了近2000万个细分销售线索，以增加交叉销售的成功率。四是通过强大的客户关系管理系统，提供单一客户视角下统一、详细的客户信息，有利于跨渠道评估客户的综合价值，并进行流失预警和管理。

渣打银行近年来也在应用新技术促进存量业务的提升。其香港个人金融业务主管曾表示：“我们需要重建客户信心。要实现这一目标，我们不仅需要推出产品和服务，而且要利用最佳技术，打造深层次的持久的客户关系。”2011年渣打香港斥资亿元全面改进支行网点的技术支持，2012年又推出具备支付、理财、财务规划、社交等功能的个人客户手机应用Breeze，全面提升客户体验。渣打同时为中小型企业用户提供现金管理平台Sraight2Bank，其中包含可移动授权的应用软件，让企业财务主管能更好地掌控交易。

（二）创新试错。这种方式的实践者大多为有强烈增长意愿的市场追赶者。他们不具备传统业务模式的优势，如规模、网点网络等，因此致力于用颠覆式创新覆盖当前市场空白，实现弯道超车。获取新客户是其最主要的诉求。

在这方面的突出代表为mBank。它是波兰大型零售银行BREBank为寻求数字化创新而成立的子品牌，初期仅提供纯网络服务。过去十多年来，MBank逐步取得巨大成功，“倒逼”母体BREBank改革，最终“MBank”成为全银行的品牌。其品牌强调与传统银行的区别。定位为“简单储蓄，”产品主要为储蓄、支票账户、按揭贷款、投资等常见标准化产品，核心诉求是为客户省钱，并通过网络、咖啡厅、客户中心等实现简单便捷的客户体验。由于产品简单、渠道简单、流程高度电子化，其运营模式成本非常低，良好的盈利一方面用于反哺客户，另一方面以高于市场的薪资激励员工。由此，MBank通过十年时间成为波兰排名前三的银行，真正实现了弯道超车。

（三）建设生态。这种方式的实践者大多致力于将金融服务与金融之外的生态系统或平台对接，并由此构筑强大的市场地位。或者可以说，是用“非银行”的方法来做银行业务。获取新客户、提升粘性和客户体验水平、强化客户关系、提升品牌形象是其主要诉求。

日本乐天集团（Rakuten）是建设生态的典范。其主要业务包括互联网服务、互联网金融和其它三大板块。其中，互联网服务的核心是电子商务购物平台以及电子书、旅游等；互联网金融包括网络银行、网络券商、信用卡、电子货币、人寿保险等；其它业务则包括乐天通信，乐天棒球队等。

在乐天生态系统中，核心的基础平台，即客户导流的入口是电子商务，而打通整个生态系统“任督二脉”的则是乐天的信用卡支付和其独有的Superpoints会员积分体系。这个积分体系被认为是日本最成功的会员积分体系之一，每10个人中就有8个乐天会员。每个乐天会员的ID都能够实现跨业务板块的积分兑换，例如网络购物的积分可以用于乐天旅行的订票或乐天银行的手续费支付。统一的会员体系也能够帮助乐天积累大量活跃、真实的客户数据，实现更精准的客户洞察和服务。支付体系与会员积分体系的结合使乐天完美地掌握了生态系统内的资金流和信息流，也成为整个生态系统繁荣的关键。

（四）体外创新。除以上三种应对方式外，据了解海外许多大型金融集团也在通过股权投资、收购、建立孵化器等方式进行体外创新。例如，花旗银行设立花旗风投（citi Venture）专注于金融科技股权投资，其投资标的中最著名的便是移动支付公司Square。摩根大通（JPMorgan）自2009年以来也投资了数十家金融科技公司，涵盖支付、投资、P2P等多个领域，包括移动支付公司Square，在线投资平台Motif/P2P平台Prosper等。英国保险公司Directline对创公司TheFloow进行股权投资，获取其客户驾驶里程和行为的综合打分，从而更好地指导车险定价。资产管理巨头黑石（Biackstone）则收购了机器人理财领域的创业公司FutureADvisor，押注智能投资顾问市场。

从上述的案例可以看出，不管哪种应对方式，新科技对银行的影响都绝不仅仅局限于渠道的电子化或IT系统的升级模式，而是给商业银行的新业业务带来了前所未有的机遇和挑战。新兴业务包括托管、融资服务、新型咨询顾问业务、金融市场业务、投资银行业务、资产管理业务、养老金等相关业务。这些业务以模型工具复杂、数据处理量大、高端人才聚集、时效强、节奏快等为主要特征，正逐渐改变银行业务流程、业务体系和客户服务模式，甚至颠覆着“需求至上”的服务理念，需要站在“供给侧”角度重新审视，重新设计银行的组织体系，更好地满足客户的多元化投资需求，全面提升客户体验。

二、国外品牌金融机构新兴业务重构启示

（一）发达国家银行业务体系演变逻辑

从发达国家的实践经验来看，对于经营资金和信用的商业银行来说，金融市场化对其盈利模式、业务范围、风控手段等都产生了重要影响。包括资产管理、小微贷款、托管业务和社区银行等在内的一系列新兴业务蓬勃兴起；另一方面，由于信息技术处于不同水平的不同发展阶段，商业银行组织架构也是不同的。随着信息传输速度和处理能力的不断发展，银行在从地域为中心形成单一银行制和分支行制的组织构架，向以客户为中心，采取事业部制和矩阵式管理的组织架构转变，形成专业服务团队。这样有利产品营销和产品创新，不断提高差别化综合服务水平，降低金融脱媒对市场份额下降的冲击，使得资源在银行内部重新配置，实行合理的内部转移定价。精确计算产品股务的成本、收益和风险，提升利率风险定价能力。总行统一对全行新兴业务整体风险设定风险管理限额和预警机制，有利于银行建立全面风险管理框架，进而积极应对金融脱媒下的综合经营风险。

（二）花旗银行的新兴业务架构体系

2002年，花旗银行采用矩阵式结构重组新兴业务，紧紧围绕客户寻求产品、地域之间的平衡。集团业务被划分为环球消费金融业务、新兴市场和公司业务、投资银行业务和环球财务管理业务。通过组织架构的调整，集团从以地区为中心、以分行为主导转变为以业务线为重点，总行业务部门职能得到强化，分行职能被大大弱化。

以花旗银行为代表的大型跨国银行，当前多采取“大总行、大部门、小分行”组织架构。银行分行职能一般单一，复杂业务更多集中在总行部门完成。“大总行”通过“大部门”来体现，在总行聚集大量的专业人才，分工细且专业性强。这样有利于提高效率、控制风险、降低成本，同时科技的快速发展为银行业务的专业化、集中化、批量化处理提供了良好的支撑。

（三）高盛新兴业务的变革

围绕美国金融市场和客户需求的变化，高盛的新兴业务结构从过去三十年的发展历程中不断调整。2002年之前，高盛集团主要包括全球资本市场和资金管理与证券服务两大块业务。全球资本市场部包含投资银行和交易与自营两个部门。投资银行负责为公司、金融机构、政府及个人提供财务咨询和证券承销服务。交易与自营部门从事投资、交易、清算和做市商业务的部门，主要包括固定收益、货币与商品交易部、股票部以及本金投资部。资产管理与证券服务部协助全球各地的机构和政府部门满足其投资需求，主动为客户提供资产管理服务及各种证券服务，例如经纪业务、融资融券业务等。

自2002年起，高盛集团调整了业务结构，将投资银行、交易与自营部门提升为与资产管理和证券服务相同级别的业务部门。2009年以后，高盛集团按照客户群体及客户需求再一次调整组织架构，设立机构客户服务部与长期投资部。作为金融市场的做市商，机构客户部主要通过机构客户提供金融产品，帮助客户融资和开展风险管理获取收入。长期投资部主要投资其他公司或机构的股权、债仅等，并为投资对象提供融资支持及兼并收购等服务。

三、我国银行新兴业务重构分析

（一）金融市场化对商业银行影响分析

1、金融市场化对商业银行重新思考其战略定位。在传统银行的经营理念中，主要发展存贷款业务，存款为立行之本，净息差是商业银行的主要管理目标之一。但随着金融市场化的推进，净息差的管理将不断受到资产和负债的可交易价格的影响，存款的投资化和资本的逐利特点，将导致“资金搬家现象”严重，将会在存款、理财产品、资本市场和其他投资产品之间进行转换，给银行的流动性、收益性和产品创新能力等带来较大的压力。特别是我国大型商业银行，需要重新思考并调整其经营战略定位，建立适应金融市场化发展方向的组织架构体系。

2、金融市场化促使银行调整其经营模式。商业银行主要以存贷款的期限错配来获取利差收入。利率市场化后，期限错配放大商业银行的经营风险，特别是利率风险和流动性风险，期限错配已经难以为银行获取稳定、可持续的利差收入。因此，商业银行需要重新识别和控制风险，丰富风险管理手段，提高新兴业务收入比重，更多地向资本节约型业务进行调整。

（二）科技化对商业银行影响分析

商业银行传统上有两大核心职能：支付中介和融资中介。支付中介主要解决的是当期的资金跨账户跨地域流动问题，是银行为客户提供跨空间的服务，核心是对当前现金流精确而快速的调整，主要体现为操作风险和市场风险；融资中介主要解决资金在不同主题之间的跨期流动，是银行为客户提供跨时间的服务，核心是对未来现金流的预测，主要体现为信用风险管理。

而随着科技化对金融市场时空概念的改变，对银行传统的居于垄断地位的支付结算职能带来了巨大挑战。信息技术的便利性和银行现实服务能力之间的差距，为第三方支付公司提供了极大的市场机会。第三方支付公司利用信息技术的优势，缩短了资金转移的距离，加快了资金转移的速度，利用大数据来管理风险，普遍特征是一个客户一个账户，一个强大的集中的大数据平台，可实时交易，实时到账，在有移动互联的地方就可随时交易。商业银行需要学习支付公司的信息技术更新速度，利用信息技术的便捷手段，建立物理网点和移动互联相结合的发展模式，实现资金交易的跨地域，实时可移动结算，提高支付结算效率。

（三）我国银行业面临的发展机遇

在金融市场化、科技化过程中，但国有大型商业银行受制于体制、机制的原因，往往在业务初期落后于中小型股份制银行，但大银行一旦将新兴业务作为其重要的战略布局，其发展趋势及市场占有率将依靠传统业务优势，能够迅速形成发展合力。

1、利用网点与客户资源优势，大力发展金融市场、资产管理、投资银行、托管服务、养老金等新兴业务。

（1）交易业务方面，依托人民币国际化的进程，对外做大做强与人民币相关的外汇业务，对内服务好境内实体企业直接融资，同时做好境外机构投资境内金融工具的服务。此外，随着金融衍生工具的不断丰富，银行为满足自身风险管理需要开展衍生品业务外，也可以通过代理客户交易而获得丰厚的中间业务收入。

（2）资产管理业务方面，金融市场化的推进促使企业与个人理财意识普通增强，机构理财需求明显增加，理财产品不断推陈出新，商业银行可以通过专业的资产管理服务，吸引客户提高非利息收入，较早布局理财、证券，保险以及信托等市场。

（3）投资银行方面，银行依托客户资源的优势，积极布局金融市场化，为客户提供全方位的投资银行服务，包括证券咨询、债务融资、财务顾问、并购重组等等。

（4）托管业务方面，金融市场化使得各类投资工具创新加速，业务功能的专业化使得托管需求明显增加，托管业务的良性发展可以实现集团多领域业务的协同发展，在直接带来中间业务收入的同时，提升银行的市场影响力和服务水平

（5）养老金业务方面，随着我国养老保障水平的提高以及人口老龄化的增加，养老金的投资管理将成为银行重要的“蛋糕”，可以为银行获取稳定、长期的现金流。

2、金融市场化过程将促进混业经营的快速发展。商业银行利用传统资源优势，相互交叉协助，提升盈利手段和竞争实力，是银行经营转型的重要发展趋势。非银行金融机构近几年的快速发展对商业银行的传统经营模式带来挑战，商业银行间的竞争程度加剧。为提高银行的竞争力，各大商业银行纷纷实现综合化经营，控股或设立基金公司、保险公司、信托公司等。

3、由被动管理转向主动管理，加大自身经营权。在利率管制时期，国有商业银行没有意愿多做创新和发展，更多的是以规模为主，增设更多的网点，吸收更多的存款，放出更多的贷款。只要有一定的风险管理，就有利润。但金融市场化的发展使得稳定的利差收入不可持续，银行面对环境的变化必须主动管理和加快创新，根据市场化来制定合理的价格策略，竞争的加剧迫使银行改进当前的管理方式，推行符合公司治理模式的现代化管理制度，提升管理效率，扩大经营自主权。

（四）商业银行新兴业务组织架构体系演变逻辑

国有商业银行新兴业务发展大体可分为以下三个阶段：

第一阶段是2000年之前，处于商业银行新兴业务的起步阶段。在这一阶段，商业银行主要为金融市场各投资主体提供代理结算等金融业务。从产品创新看，主要的金融市场有：一是代理发行国债及兑付、国债承销等代理业务；二是股票交易资金清算、股票投资人资金结算、投资人账户管理等结算业务；三是银证转帐业务；四是基金托管业务；五是银团贷款、项目融资等信贷业务；六是上市公司财务顾问、资信评估等咨询、评估及鉴证业务。总体说来，该阶段金融市场业务发展较慢，创新品种少，市场处于起步阶段。

第二阶段主要为2000年至2012年，存贷款利率仍主要处于管制时期，此阶段是商业银行新兴业务的发展成长期。从产品创新来看，主要包括：一是基金证券保险代理业务和托管业务；二是债券发行、承销、兑付等的投资银行业务；三是金融机构之间的资金交易业务；四是为上市公司提供服务的相关的投融资业务；五是为客户提供财富管理。在此阶段，银行基本形成了托管、资产管理、金融市场、投资银行等主要新兴业务的布局。不同银行由于定位不一样，发展程度不一样，但上述业务基本已经涉足。

第三阶段主要为2012年至今，中国人民银行加速推进存贷款利率的放开，直到2015年基本实现利率市场化，此阶段是商业银行新兴业务快速发展期，并且目前仍处于快速阶段。典型做法有：银行纷纷注重资产管理业务的发展，设立资产管理部门，提升金融市场业务的利润贡献度和影响力，积极拓展投资银行业务和托管业务，部分银行设立独立的养老金公司，布局养老金业务，与此同时，传统业务利润贡献度下降，资产节约型业务成为重要的发展方向。

从新兴业务组织架构的发展进程来看，金融市场业务部门从最早的资产负债部门的一个小单元，随着市场的发展而逐渐成长为集投资交易、流动性管理于一身的大部门，为适应金融市场化的发展，商业银行从组织架构上设立了专司同业业务的机构，负责同业业务的管理与合作，开展同业投资合作等；随着资产管理业务的发展，资金托管业务也成为银行较为重要的利润来源，因此纷纷设立独立的托管部门负责资金托管业务；此外，商业银行也分别设立投资银行部门和资产管理部门，为客户提供投资融资服务和资产管理服务等。以上相关部门的设立，基本根据金融市场化的发展和银行业务的需要，逐渐设立或开展相关业务，但缺乏总体的顶层设计方案，更多依靠传统的组织架构体系，表现为较多与金融市场化和信息技术化不相适应的情况。

一是商业银行新兴业务发展缺乏顶层设计。总体上都是根据业务的发展和需要而逐渐设立相关业务部门，没有从金融市场化改革趋势和信息技术化发展阶段来设计新兴业务的未来发展战略和与传统业务相互关系。总体上看，像农业银行这样新兴业务顶层设计相对较好的银行，建立了相对独立的新兴业务利润中心，由此带来了传统业务与新兴业务协调发展的局面。

二是新兴业务部门总分架构不够清晰，从上文看出，国际大型商业银行或投行，均按照业务板块构建了垂直管理体系，而目前国内绝大部分银行对于新兴业务的架构，仍只是作为总行的一个经营部门，总分行的联动和总分行之前的关系仍处于探索之中。

三是信息技术与新兴业务架构融合仍处于初期阶段。新兴业务的快速发展和创新品种层出不穷，使得大部分金融机构处于同一起跑线上。谁能够在金融市场化的潮流中融合信息技术的发展，构架信息技术与信息业务相适应的协调发展机制，谁就能够抢占市场先机。当前部分股份制银行纷纷创新了类货币的现金管理工具，便利的移动支付工具，搭建同业业务平台，整合集团的产品优势，充分发挥信息技术化的优势，将不同的创新金融产品内嵌在信息技术平台上，明显超过了同期银行的整合步伐。

四是风险管理仍停留在传统的管理模式阶段。大部分银行风险管理架构均基于信贷风险管理理念，缺乏对新兴业务风险管理的新手段，同时信息技术的使用不足，也导致了风险管理模式较为落后，制约了新兴业务的发展。没有好的风险管理制度和系统，对于新兴业务来说是较大的障碍。

四、目前银行业新兴业务体系重构路径选择

金融市场化加速推进的同时，也是金融科技化快速发展时期，以物联网和云计算为代表的信息新技术，改变了金融市场的空间概念，移动互联功能开始为各行业和社会生活提供多维的服务，金融市场的地域概念进一步淡化，逐渐成为一个无空间概念的“点”。如从前面的案列可以看出，不管哪种应对方式分析，新科技对银行的影响都绝不仅仅局限于渠道的电子化或IT系统的升级换代，而是需要银行积极利用新技术，打造端到端的数字化能力，全面提升客户体验。同时，还必须根据市场化进程的需求，适时建立与金融市场化、科技化相适应的架构体系，站在“供给侧”高度重构银行业新兴业务体系。具体路径选择如下：

（一）立足“供给侧”角度重构新兴业务体系。新科技时代的运营具备线上化、云端化、移动化、定制化、市场化等一系列全新的特征。对此，一是银行根据金融市场化、科技化的特点，建立大部门、大业务条线的新兴业务架构体系。金融市场化发展对系统、人才的要求较高，数据模型处理复杂，时效性要求明显高于传统业务，同时金融科技化基本改变了过去传统的信息沟通模式，总分行之间、境内外之间的数据可以通过信息手段准确快速的响应，极大提高了金融市场业务运行效率。在互联网时代，低成本、快速的运营优化手段变得越来越多。例如，在销售端应用互联网技术，特别是移动互联，可以实现销售流程的无纸化。对此，银行可以通过总部集中运营管理，全业务流程的管理方式实现新兴业务的流程再造。二是重视资产负债表对业务的发展，实现双轮驱动商业银行稳健发展。新兴业务大部分为银行表外业务，其中投资银行、托管业务、资产管理、养老金等等均为资产负债表外业务，为资产负债表上的业务发展提供有力的保障，并且可适应存款投资化、资产可交易的金融市场化过程。三是建立以业务条线为主线，客户分类为辅线的新型矩阵式新兴业务组织架构。金融市场化对商业银行既是机遇也是挑战，银行应根据金融资产和需求可交易化及基于供求的自主定价要求，依据银行投资配置能力、产品设计的能力、人才特点、风险管理能力等现实状况，从业务条线出发，在稳健经营的前提下，为不同客户提供差异化、综合化的服务。

（二）注重利用数据更好地理解客户、触达客户。目前，大部分银行的客户分类方法仍是根据客户家庭金融资产多少划分为大众客户、财富管理客户（或称贵宾客户）、私人银行客户等几类。随着客户需求复杂度的提升，同一资产类别的客户在行为和偏好上变得更加多样化，仅仅依靠资产的多少去理解客户已经远远不够，而新的数据工具则使得银行通过数据去理解和区分这些客户成为可能。

因此，银行需要通过内外部各种数据源获取更加广泛的数据，尤其是身份、消费、位置、行为等数据，形成数据标签和客户画像（领先的金融科技公司能够实现每个客户数千个数据标签）。利用这些标签和画像深度了解客户，并在正确的时间、正确的地点，通过正确的渠道，传达正确的信息，实现精准的客户触达。目前，越来越多的境内外金融机构已为客户经理或销售人员配置移动销售端，帮助他们对客户数据进行直接采集或现场录入，例如通过证件拍照、扫描、电子签字等手段认证身份并录入身份信息。这样的举措不仅可以提高销售效率、优化客户体验，同时也可以为后续的处理工作省去大量资料流转、录入、复核的环节，并且提高数据质量。

（三）加快开发真正解决痛点的爆款产品。金融产品本身已经高度同质化，因此产品开发不能仅局限于产品的金融属性，关键还得解决客户的生活痛点。客户关心的不是房贷，而是房子；客户关心的不是健康保险，而是身体健康。只有从客户的痛点出发，在“真情时刻”提供“雪中送碳”的解决方案，才能打动客户、留住客户。

不过，更多的时候，银行改进产品和服务的第一步其实是做好那些看似不重要的细节。BCG在2014年全球零售银行电子化客户调研中发现，超过三分之二的零售银行客户最看重的仍是银行最基本的功能，比如转账汇款是否便利，网银使用是否简单（界面友好、一键操作），呼叫中心能否快速接通并有效处理问题，银行卡挂失和补办是否及时并保障资金安全等。这些看似简单的日常功能同时也是客户使用频率最高的功能，他们构成了客户对一家银行的“基本印象”，也往往成为客户是否选择一家银行作为其主银行的重要依据。与此同时，银行必须加快产品创新步伐，密切跟踪监管政策和同业市场变化，加快研发和推广票据资管计划、票据同业投资、票据资产证券化等创新型产品，在纵深上拓宽买入返售业务空间，通过产品品牌推广等活动来争取客户，不断提高银行业的市场竞争能力。